U prethodnom blogu na temu načina razmišljanja i praksi uspešnih izvršnih direktora predstavljena su tri glavna elementa aktivnosti generalnog direktora: postavljanje strategije, usklađivanje organizacije i vođenje tima, kao i 9 konkretnih odgovornosti izvršnih direktora u vezi s tim aktivnostima. Preostala tri glavna elementa aktivnosti izvršnih direktora: saradnja sa odborom, predstavljanje kompanije eksternim stejkholderima i upravljanje vremenom i energijom biće objašnjene u ovom tekstu.
Da bi se razumelo kako generalni direktori razmišljaju i kako deluju, sprovedeno je istraživanje u kome su ispitani brojni izvršni direktori koji su izrazili slične stavove (McKinsey & Company, 2019) Prema njihovom iskustvu, čak ni pitati druge izvršne direktore kako da pristupe poslu ne pomaže, jer sugestije mnogo variraju kada se razmatraju zahtevi koji se postavljaju pred generalne direktore.
Ovaj tekst ima za cilj da prikaže koji način razmišljanja i kakve prakse dokazano čine izvršne direktore najefikasnijim. Analizirani su podaci o učincima hiljada izvršnih direktora kako bi se dobio skup empirijskih, široko primenljivih uvida o tome kako uspešni izvršni direktori misle i sprovede svoje misli u delo. Rezultati istraživanja mogu pomoći izvršnim direktorima kako bi bolje koristili svoje ograničeno vreme i energiju i ostvarili bolju saradnju sa stejkholderima.
Angažovanje odbora: Pomozite direktorima da pruže svoj doprinos poslovanju
Misija odbora u ime akcionara je da nadgleda i usmerava napore menadžmenta da stvori dugoročnu vrednost. Istraživanja pokazuju da su dobre prakse korporativnog upravljanja povezane sa boljim učinkom, uključujući veće tržišne vrednosti. Efikasan odbor takođe može odbiti investitore aktiviste. Nezavisnost odbora je od suštinskog značaja. Ipak, odlični izvršni direktori mogu preduzeti korisne korake da poboljšaju kvalitet saveta odbora menadžmenta, kao što su sledeći:
Efikasnost: Promovišite plan koji je okrenut budućnosti
Da bi što bolje iskoristili vreme provedeno u odboru, uspešni izvršni direktori sarađuju sa predsednicima odbora na razvoju plana odbora koji je okrenut budućnosti. Takav plan poziva odbor da prevaziđe svoje tradicionalne odgovornosti (pravne, regulatorne, revizijske, usklađenost, rizik i izveštavanje o učinku) i pruži doprinos o širokom spektru tema, kao što su strategija, spajanja i preuzimanja, tehnologija, kultura, talenat, otpornost i eksterne komunikacije. Spoljašnji stavovi članova odbora o ovim temama mogu pomoći menadžmentu bez ugrožavanja autoriteta rukovodilaca. Pored toga, izvršni direktor treba da se pobrine da odbor i menadžment preuzmu povezane aktivnosti, kao što su pregled talenata i osvežavanje strategije.
Odnosi: Mislite dalje od sastanka
Uspešni izvršni direktori razvijaju i održavaju čvrst odnos sa predsedavajućim (ili vodećim nezavisnim direktorom) i održavaju svrsishodne sastanke sa pojedinačnim članovima odbora. Rano uspostavljanje dobrih odnosa i tona transparentnosti omogućava generalnom direktoru da izgradi poverenje i da jasno razgraniči odgovornosti između menadžmenta i odbora.
Mogućnosti: Tražite ravnotežu i razvoj
Uspešni izvršni direktori takođe pomažu svojim odborima da pruže svoj doprinos poslovanju. Izvršni direktori mogu da pomognu u poboljšanju efikasnosti odbora tako što će obezbediti da novi članovi završe temeljni program učlanjenja i stvaraju mogućnosti da odbor sazna o temama kao što su promena tehnologije, novi rizici, rastuća konkurencija i promena makroekonomskih scenarija.
Spoljašnje zainteresovane strane: Usredsredite se na dugoročno pitanje „Zašto?“
Svaki izvršni direktor treba da zna misiju i vrednosti svoje kompanije. Dobri izvršni direktori znaju da ove izjave moraju predstavljati više od slogana i da ih koriste da utiču na donošenje odluka i svakodnevno ponašanje. Odlični izvršni direktori idu dalje: oni jačaju i deluju u skladu s korporativnom svrhom („Zašto?“) koja uključuje ne samo zarađivanje novca, već i dobrobit društva. Ovakav stav, zajedno s pristupom davanju prioriteta interakcijama sa zainteresovanim stranama i zdravim planom korporativne otpornosti, omogućava izvršnim direktorima da minimiziraju izloženost kompanije rizicima u vezi s klijentima i zainteresovanim stranama i da iskoriste nove mogućnosti.
Društvena svrha: Pogledajte širu sliku
Mnogi programi korporativne društvene odgovornosti su nešto više od vežbi za odnose s javnošću: zbirke dobrotvornih inicijativa koje podstiču dobra osećanja, ali imaju minimalan trajni uticaj na dobrobit društva. Odlični izvršni direktori provode vreme razmišljajući o tome, i zastupajući svrhu svoje kompanije, jer se ona odnosi na uticaj svakodnevnih poslovnih praksi. Oni se zalažu za značajne napore za stvaranje radnih mesta, pridržavanje etičkih praksi rada, poboljšanje života kupaca i smanjenje štete po životnu sredinu uzrokovanu proizvodnim procesima. Vidljivi rezultati su važni za zainteresovane strane. Na primer, 87% kupaca kaže da će kupovati od kompanija koje podržavaju pitanja do kojih im je stalo, 94% milenijalaca kaže da žele da koriste svoje veštine u korist nekog cilja, a održivo ulaganje je poraslo 18 puta od 1995. godine.
Interakcije: Odredite prioritete
Uspešni izvršni direktori znaju šta žele da postignu, sistematski postavljaju prioritete, proaktivno planiraju, koriste interakcije sa važnim spoljnim stejkholderima svojih kompanija, saopštavaju poruke prilagođene publici (uvek usredsređene na „Zašto?“), pažljivo slušaju i traže rešenja. Direktori B2B kompanija se obično fokusiraju na svoje najvrednije i najveće potencijalne kupce. Direktori B2C kompanija često vole da nenajavljeno posećuju prodavnice i druge operacije na prvoj liniji kako bi bolje razumeli korisničko iskustvo.
Trenuci istine: Izgradite otpornost pre krize
Dobri izvršni direktori osiguravaju da njihove kompanije imaju efikasan model upravljanja rizikom, strukturu upravljanja i kulturu rizika. Postoji dobar razlog da se to uradi: naslovi koji su nosili reč „kriza“ pored imena 100 vrhunskih kompanija pojavljivali su se 80% češće od 2010. do 2017. nego u prethodnoj deceniji. Uspešni izvršni direktori znaju da većina kriza prati predvidljive obrasce iako je svaka jedinstvena. Imajući to na umu, oni pripremaju priručnik za reagovanje na krizne situacije u kojem se navode uloge vođa, testovi otpornosti, akcioni planovi i pristupi komunikacijama. Oni traže prilike da krenu u ofanzivu, u meri u kojoj mogu.
Lične radne norme: Radite ono što samo vi možete
Izvršni direktori mogu lako postati preopterećeni, što je razumljivo s obzirom na samu širinu njihove uloge. Mnoga istraživanja sugerišu da su mnogi izvršni direktori opterećeni usamljenošću, frustracijom, razočarenjem, iritacijom i iscrpljenošću. Iako nijedan izvršni direktor ne može u potpunosti da pobegne od ovih emocija, uspešni izvršni direktori znaju da će bolje služiti kompaniji kada preuzimaju kontrolu nad svojim poslovanjem na ove načine:
Kancelarija: Upravljajte vremenom i energijom
Najuspešniji izvršni direktori brzo osnivaju kancelariju (često uključujući jednog ili dva visoko kvalifikovana izvršna pomoćnika i šefa osoblja) koja jasno ističe njihove prioritete i pomaže im da svoje oskudno vreme provode radeći posao koji samo izvršni direktori mogu da rade. Na primer, kancelarija generalnog direktora treba pažljivo da iscrta sve aspekte sastanaka generalnog direktora: dnevni red, učesnike, pripremu (uključujući „vreme nasamo“ da izvršni direktor razmisli i pripremi), logistiku, očekivane rezultate i praćenje. Izvršni direktori bi trebalo da ograniče svoje učešće u zadacima kojima mogu da se bave drugi i da rezervišu vreme za suočavanje sa neočekivanim razvojem događaja. Najbolji izvršni direktori takođe podučavaju svoje kancelarijsko osoblje da pomognu da upravljaju energijom generalnog direktora jednako promišljeno kao i svoje vreme, određujući aktivnosti za sprečavanje „energetskih padova“ i određujući intervale za slobodno vreme (na primer, vreme sa porodicom i prijateljima, rekreacija, čitanje i duhovnost). To osigurava da izvršni direktori postave tempo koji mogu da izdrže za napor koji traje kao maraton.
Model liderstva: Izaberite autentičnost
Uzorni izvršni direktori kombinuju realnost onoga što bi trebalo da rade u ulozi sa onim ko su oni kao ljudska bića. Oni biraju kako će se ponašati u ulozi, na osnovu pitanja kao što su: Šta želim da drugi kažu o meni kao lideru? Za šta se ja zalažem? Šta neću tolerisati? Izvršni direktori odgovaraju na ova pitanja u skladu sa svojim snagama i motivacijama, kao i potrebama kompanije, i kreiraju mehanizme za praćenje kako rade. Najmanju stvar koju uradi ili kaže izvršni direktor primećuju svi u sistemu i, uglavnom, reaguju.
Perspektiva: Negujte dobre odnose i saradnju
Izvršnim direktorima je lako da postanu previše samouvereni. Iako s vremena na vreme moraju da idu napred uprkos nezadovoljnima, oni takođe mogu da utišaju kritičare kada nauče da veruju sopstvenim instinktima. Njihovo uverenje se može povećati jer podređeni imaju tendenciju da govore samo ono što šefovi žele da čuju. Ubrzo, izvršni direktori zaborave kako da kažu „ne znam“, prestaju da traže pomoć ili povratne informacije i odbacuju svaku kritiku. Odlični izvršni direktori formiraju malu grupu kolega od poverenja da daju diskretne, nefiltrirane savete – uključujući i one koji nisu traženi, ali ih je važno čuti. Oni takođe ostaju u kontaktu s načinom na koji se posao zaista obavlja u organizaciji tako što izlaze iz sala za sastanke, konferencijskih centara, da provode vreme sa zaposlenima. Ovo nije samo osnova za generalnog direktora, već je i motivišuće za sve uključene. Uspešni izvršni direktori su svesni da je njihova uloga privremena i da ne definiše ili ograničava njihovu sopstvenu vrednost i važnost.
Procena izvrsnosti generalnog direktora
Izvršni direktori imaju mnogo načina da procene koliko dobro funkcionišu u svojoj ulozi. Kriterijum koji se koristi u skoro svakom rangiranju „najboljeg izvršnog direktora“ za javna preduzeća je kolika je vrednost koju kompanija stvara. Stvaranje vrednosti omogućava da se održi potraga za drugim ciljevima. Ali finansijske mere izvrsnosti izvršnog direktora imaju ozbiljan nedostatak: na njih u velikoj meri utiču faktori koji su van kontrole direktora. Na primer, „zadužbina“ koju generalni direktor nasleđuje (na primer, prihod kompanije, nivoi duga i prethodna ulaganja u istraživanje i razvoj) čini 30% onoga što omogućava kompaniji da pređe sa prosečnog na najviši rang ekonomskog profita. Industrijski i geografski trendovi čine 25%. Preostalih 45% koje izvršni direktor može da kontroliše je ono što je bila tema predstavljenog modela izvrsnosti generalnog direktora. Odličan izvršni direktor nije onaj koji se ističe u svakoj od svojih 18 jedinstvenih odgovornosti. Najbolji izvršni direktori su obično odlični u nekoliko oblasti, sposobni u svim ostalim. Što se generalni direktor ističe u više oblasti, to su bolji rezultati.
Naglasak koji izvršni direktori treba da stave na individualne odgovornosti će se vremenom menjati. Vreme provedeno u postavljanju korporativne strategije u ranoj fazi mandata izvršnog direktora obično će ustupiti mesto finom podešavanju i pokretanju izvršenja, a zatim isticanjem opipljivih rezultata koji grade kredibilitet kod zainteresovanih strana. Međutim, u nekom trenutku postaje važno pogledati kompaniju novim očima i odlučiti se za sledeći niz smelih poteza, preurediti organizaciju, osvežiti tim i procese itd.
Liderstvo je važno. Rukovodioci koji su postavljeni na najviše radno mesto mogu da unaprede svoje liderske sposobnosti razumevanjem i usvajanjem načina razmišljanja i praksi koji definišu izvrsnost generalnog direktora.
Ukoliko vas zanima poslovni menadžment, možete pogledati ponudu Visoke škole modernog biznisa – studijski modul Poslovni menadžment.
Izvor: Carolyn Dewar, Martin Hirt, and Scott Keller (October 25, 2019). The mindsets and practices of excellent CEOs, https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-mindsets-and-practices-of-excellent-ceos
Piše: doc. dr Karolina Perčić
