Posao generalnog direktora je važan, koliko i izazovan. U ovom tekstu će biti predstavljeno kako najbolji izvršni direktori razmišljaju i kako misli pretvaraju u delo.
Kompanija ima samo jednu neuporedivu ulogu: glavnog izvršnog direktora. Ono što generalni direktor kontroliše (najveće poteze kompanije) čini 45% performansi kompanije. Uprkos sjaju uloge, obavljanje funkcije generalnog direktora može biti usamljeno i stresno. Samo tri od pet novoimenovanih izvršnih direktora ispunjavaju očekivanja u vezi učinka tokom svojih prvih 18 meseci na poslu. Visoki standardi i velika očekivanja direktora, akcionara, kupaca i zaposlenih stvaraju okruženje nemilosrdnog nadzora u kojem jedan potez može dramatično uticati ili vrlo pozitivno ili vrlo negativno na ostvareni rezultat.
Da bi se razumelo šta generalni direktori zaista rade da bi se istakli, sprovedeno je istraživanje u kome su ispitani brojni izvršni direktori koji su izrazili slične stavove (McKinsey & Company, 2019). Prema njihovom iskustvu, čak ni pitati druge izvršne direktore kako da pristupe poslu ne pomaže, jer sugestije uveliko variraju kada se razmatraju sledeći zahtevi: postavite strategiju, oblikujte organizacionu kulturu i nađite pravi tim. Pouzdani vodiči za izvršne direktore ne postoje.
Razna akademska i druga istraživanja o ulozi generalnog direktora nisu mnogo doprinela da se razjasni kako izvršni direktori razmišljaju i šta rade da bi se istakli. Neke studije koje detaljno opisuju kako izvršni direktori provode svoje vreme ne pokazuju razliku između dobrog i lošeg korišćenja vremena. Akademska istraživanja takođe pokazuju da osobine kao što su pokretačka snaga, upornost i tolerancija na rizik čine izvršne direktore uspešnijim. Ovaj uvid je koristan tokom potrage za novim izvršnim direktorom.
Ovaj blog ima za cilj da prikaže koji način razmišljanja i kakve prakse dokazano čine izvršne direktore najefikasnijim. Analizirani su podaci o učincima hiljada izvršnih direktora kako bi se dobio skup empirijskih, široko primenljivih uvida o tome kako uspešni izvršni direktori misle i deluju. Rezultati istraživanja mogu pomoći izvršnim direktorima kako bi bolje koristili svoje ograničeno vreme i energiju.
Model za izvrsnost generalnog direktora
Prilikom pomenute analize, razmatrano je šest glavnih elemenata aktivnosti generalnog direktora: postavljanje strategije, usklađivanje organizacije, vođenje vrhunskog tima, saradnja sa odborom, predstavljanje kompanije spoljnim stejkholderima i upravljanje vremenom i energijom. Zatim su te aktivnosti podeljene na 18 konkretnih odgovornosti koje padaju isključivo na izvršnog direktora. Na primer, postavljanje korporativne strategije zahteva da izvršni direktor donese konačnu odluku o opštoj viziji, skupu strateških poteza i alokaciji kapitala.
Fokusirajući se na tih 18 odgovornosti, sprovedeno je istraživanje kako bi se utvrdio koji način razmišljanja i prakse odlikuju odlične izvršne direktore. Analizirana je baza podataka o učinku izvršnih direktora, koja je najveća te vrste, i koja sadrži podatke za 25 godina o 7.800 izvršnih direktora iz 3.500 javnih preduzeća iz 70 zemalja i 24 industrije.
Rezultat analize je model izvrsnosti generalnog direktora, koji propisuje način razmišljanja i prakse koje će verovatno biti od pomoći izvršnim direktorima kako bi uspeli u svojim konkretnim dužnostima. Nalazi su najrelevantniji za generalne direktore velikih javnih preduzeća, s obzirom na analiziranu istraživačku bazu, ali se mogu primeniti i na izvršne direktore drugih organizacija, uključujući privatne kompanije, organizacije javnog sektora i neprofitne institucije.
Korporativna strategija
Na lideru je da postavi pravac za kompaniju – da ima plan u suočavanju sa neizvesnošću. Šanse za skok od proseka do izvanrednog uspeha mogu biti duge, ali izvršni direktori mogu u velikoj meri povećati verovatnoću da nadmaše te šanse pridržavajući se ovih praksi:
Vizija: Preformulišite šta znači pobeda
Izvršni direktor je krajnji donosilac odluka kada je u pitanju postavljanje vizije kompanije (gde želimo da budemo za pet, deset ili 15 godina?). Dobri izvršni direktori to rade uzimajući u obzir svoj mandat i očekivanja (od odbora, investitora, zaposlenih i drugih zainteresovanih strana), relativnu snagu i svrhu svoje organizacije, jasno razumevanje šta omogućava poslovanju da generiše vrednost, mogućnosti i trendove na tržištu, i svoje lične težnje i vrednosti. Najbolji idu korak dalje i preformulišu referentnu tačku za uspeh. Na primer, umesto proizvođača koji teži da bude broj jedan u industriji, izvršni direktor može proširiti cilj da bude u vrhu kvartila među svim industrijama. Takvo preoblikovanje priznaje da se kompanije takmiče za talenat, kapital i uticaj na većoj sceni od njihove industrije. Ključne mere učinka, kao što su marža, novčani tok i organizaciono zdravlje, prikazuje u drugačijem svetlu, čime se presecaju pristrasnosti i društvena dinamika koja može da dovede do samozadovoljstva.
Strategija: Rano pravite smele poteze
Prema McKinsey istraživanju, pet smelih strateških poteza koje su u korelaciji sa uspehom su: preraspodela resursa; programska spajanja, akvizicije i prodaje; kapitalni izdaci; poboljšanja produktivnosti; i poboljšanja diferencijacije. Kretati se hrabro znači pomeriti se za najmanje 30% više od medijane industrije. Pravljenje jednog ili dva smela poteza više nego udvostručuje verovatnoću porasta, a tri ili više smela poteza čini takav porast šest puta verovatnijim. Izvršni direktori koji ove poteze povuku više puta tokom svog mandata izbegavaju uobičajeni pad učinka. Podaci takođe pokazuju da je veća verovatnoća da će se izvršni direktori koji su angažovani eksterno kretati hrabro i brže nego oni koji se unapređuju unutar organizacije.
Alokacija resursa: Ostanite aktivni
Preraspodela resursa nije samo hrabar strateški potez, već je suštinski pokretač drugih strateških poteza. Kompanije koje preraspodele više od 50% svojih kapitalnih izdataka među poslovnim jedinicama tokom deset godina stvaraju 50% veću vrednost od kompanija koje sporije vrše preraspodele. Prednost ovog pristupa može izgledati očigledno, ali trećina kompanija preraspoređuje samo 1% njihovog kapitala iz godine u godinu. Štaviše, prema istraživanju, 35% je veća verovatnoća da će izvršni direktori s visokim učinkom dinamički preraspodeliti kapital od prosečnih izvršnih direktora. Da bi se osiguralo da se resursi brzo preraspodele tamo gde će doneti najveću vrednost, uspešni izvršni direktori uvode tekući (a ne godišnji) proces alokacije resursa. Takav proces ima detaljan pregled, pravi poređenja koristeći kvantitativne metrike, navodi kada treba zaustaviti finansiranje, a kada nastaviti, i podržan je ličnom rešenošću generalnog direktora da kontinuirano optimizuje raspodelu resursa kompanije.
Organizaciono usklađivanje: Upravljajte učinkom i zdravljem organizacije sa jednakom rigoroznošću
Pitajte uspešne investitore šta traže u portfolio kompanijama i mnogi će vam reći da bi radije uložili novac na prosečnu strategiju u rukama velikog talenta nego na sjajnu strategiju u rukama prosečnog talenta. Najbolji izvršni direktori ulažu jednaku strogost i disciplinu u postizanje veličine kako u strategiji tako i u pogledu talenta. Dobri lideri obezbeđuju izvršnom direktoru važnu polugu. Najbolji izvršni direktori sistematski razmišljaju o svojim ljudima: koje uloge igraju, šta mogu da postignu i kako kompanija treba da radi da bi povećala uticaj ljudi.
Talenat: Uskladite talenat s vrednošću
Mnogi izvršni direktori su izneli svoju brigu da traže od nekoliko preopterećenih zaposlenih da preuzmu dodatne zadatke jer ne mogu da veruju ljudima koji bi ih inače obavljali. Najbolji izvršni direktori koriste metodičan pristup povezivanja talenata sa ulogama koje stvaraju najveću vrednost. Ključni prvi korak je otkrivanje koje su uloge najvažnije. Pažljiva analiza obično proizvodi nalaze koji iznenađuju čak i najpametnije izvršne direktore. Od 50 uloga koje najviše stvaraju vrednost u bilo kojoj organizaciji, samo 10% obično izveštava direktno generalnom direktoru. Kada se ove uloge identifikuju, izvršni direktor može da radi sa drugim rukovodiocima kako bi video da se ovim ulogama upravlja s povećanom rigoroznošću i da ih preuzimaju pravi ljudi.
Kultura: Idite korak dalje od angažovanja zaposlenih
Pravilna procena zdravstvenog stanja organizacije obuhvata sve, od usklađivanja smera i kvaliteta izvršenja do sposobnosti učenja i prilagođavanja. Prema McKinsey istraživanju, izvršni direktori koji insistiraju na rigoroznom merenju i upravljanju svim kulturnim elementima koji podstiču učinak više nego duplo povećavaju šanse da će njihove strategije biti sprovedene. Da bi se ovo dobro uradilo, uključuje promišljen pristup modeliranju uloga, pripovedanju priča, usklađivanju formalnih pojačanja (kao što su podsticaji) i ulaganje u izgradnju veština.
Organizacioni dizajn: Kombinujte brzinu sa stabilnošću
Agilnost je jedna od najčešće korišćenih i pogrešno shvaćenih rukovodećih reči u protekloj deceniji. Za mnoge lidere, agilnost izaziva brzinu u donošenju i izvršenju odluka, za razliku od namernog tempa koji diktira stabilne, standardizovane rutine velikih organizacija. Činjenice pokazuju da agilnost ne zahteva takav kompromis. Naprotiv, kompanije koje su i brze i stabilne imaju skoro tri puta veću verovatnoću da će se svrstati u najviši rang zdravlja organizacije nego kompanije koje su brze, ali nemaju stabilne operativne discipline. Uspešni izvršni direktori povećavaju agilnost svojih organizacija tako što određuju koje karakteristike njihovog organizacionog dizajna će biti stabilne i nepromenljive (takve karakteristike mogu uključivati primarnu osovinu organizacije) i stvaranjem dinamičkih elemenata koji se brzo prilagođavaju novim izazovima i mogućnostima (takvi elementi mogu uključivati privremene ćelije za performanse, modele zapošljavanja i minimalno održive iteracije proizvoda).
Tim i procesi: Stavite dinamiku ispred mehanike
Dinamika vrhunskog tima može snažno uticati na uspeh kompanije. Ipak, više od polovine viših rukovodilaca izveštava da najbolji tim ostvaruje slabije performanse. Generalni direktor često nije u kontaktu s ovom realnošću: u proseku, manje od jedne trećine izvršnih direktora prijavljuje probleme sa svojim timovima. Efikasnost i efektivnost ključnih procesa upravljanja kompanijom takođe mogu promeniti bogatstvo kompanije, ali manje od trećine zaposlenih navode da procesi upravljanja u njihovoj kompaniji podržavaju postizanje poslovnih ciljeva.
Individualne i institucionalne predrasude i nezgrapna grupna dinamika mogu se smanjiti s efektivnošću tima i njegovih procesa. Odlični izvršni direktori priznaju ovu realnost i suprotstavljaju joj se na nekoliko načina:
Timski rad
Najbolji izvršni direktori posebno vode računa da osiguraju da njihov menadžerski tim dobro funkcioniše kao jedinica. Nagrada za to je stvarna: vrhunski timovi koji zajedno rade na zajedničkoj viziji imaju 1,9 puta veće šanse da ostvare finansijski učinak iznad prosečnog. U praksi, izvršni direktori brzo prilagođavaju sastav tima (veličinu, raznolikost i sposobnost). Direktori takođe treba da unapređuju individualne odnose, održavajući distancu kako bi bili objektivni, ali dovoljna bliskost da steknu poverenje i lojalnost. Oni takođe čvrsto zabranjuju članovima da svoje interese stavljaju ispred potreba kompanije.
Donošenje odluka: Odbranite se od pristrasnosti
Kognitivne i organizacione pristrasnosti pogoršavaju svačije rasuđivanje. Takve pristrasnosti doprinose mnogim uobičajenim nedostacima u radu, kao što su značajna prekoračenja troškova koja utiču na 90% kapitalnih projekata. Uspešni izvršni direktori nastoje da minimiziraju efekat pristrasnosti uspostavljanjem takvih procesa kao što su preventivno rešavanje neuspešnog režima, zanemarivanje prošlih informacija (čisti list) i skidanje plana A sa stola (opcije koje nestaju). Oni takođe osiguravaju da imaju raznolik tim, za koji se pokazalo da poboljšava kvalitet donošenja odluka.
Procesi upravljanja: Obezbediti koherentnost
Generalni direktor obično delegira procese upravljanja drugim rukovodiocima: finansijski direktor brine o budžetiranju, a ponekad i o strategiji; glavni menadžer za ljudske resurse brine o upravljanju talentima i planiranju radne snage i tako dalje. Međutim, razumni pojedinačni procesi mogu se uklopiti u nespretan sistem koji dovodi do konfuzije i uzaludnog truda nego do odgovornosti i vrednosti. Menadžeri koji su se zalagali za proširenje ciljeva na kraju godine otkrivaju da se smatraju odgovornim za punu isporuku. Dugoročne strategije su postavljene, ali se promocije talenata zasnivaju na kratkoročnim rezultatima. Ideje za hitne proizvode se odobravaju, samo da bi se zaglavile u dugim tehnološkim redovima i procesima upravljanja rizicima koji odgovaraju svima. Uspešni izvršni direktori ne dozvoljavaju da jedan proces upravljanja osujeti drugi. Oni zahtevaju od rukovodilaca da koordiniraju donošenje odluka i raspoređivanje resursa kako bi osigurali da procesi upravljanja jačaju prioritete i rade zajedno na pokretanju izvršenja i kontinuiranom usavršavanju strategije.
U ovom blogu su predstavljena tri glavna elementa aktivnosti generalnog direktora: postavljanje strategije, usklađivanje organizacije i vođenje vrhunskog tima, i 9 konkretnih odgovornosti izvršnih direktora. Preostala tri glavna elementa aktivnosti izvršnih direktora: saradnja sa odborom, predstavljanje kompanije spoljnim stejkholderima i upravljanje vremenom i energijom biće objašnjene u narednom tekstu o načinu razmišljanja i praksama uspešnih izvršnih direktora. Pratite novosti MBS bloga.
Ukoliko vas zanima poslovni menadžment, možete pogledati ponudu Visoke škole modernog biznisa – studijski modul Poslovni menadžment.
Izvor: Carolyn Dewar, Martin Hirt, and Scott Keller (October 25, 2019). The mindsets and practices of excellent CEOs, https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-mindsets-and-practices-of-excellent-ceos
Piše: Karolina Perčić
